Para empresas que utilizam TOTVS Protheus®, a preparação precisa reunir Fiscal, Financeiro, Comercial, Compras e Tecnologia. Os cinco alertas abaixo ajudam a transformar uma preocupação ampla em uma pauta de trabalho com responsáveis e prioridades.

1. Os preços atuais podem deixar de proteger as margens

Manter a tabela de preços exige verificar se os custos e as premissas que a sustentam continuam adequados. A análise deve considerar o regime tributário, as características dos produtos e as operações realizadas em cada etapa da transição.

O que priorizar: simular margens por grupos relevantes de produtos e clientes, revisar políticas de desconto e validar as premissas com Fiscal e Financeiro. O objetivo é oferecer ao Comercial limites claros para negociar.

2. Falhas de fornecedores podem dificultar o aproveitamento de créditos

Créditos de IBS e CBS dependem das condições previstas na legislação, incluindo requisitos documentais e regras relacionadas à extinção dos débitos, com exceções aplicáveis. Uma inconsistência exige avaliação; não significa automaticamente perda definitiva do crédito.

O que priorizar: conferir documentos de entrada, manter cadastros consistentes e estabelecer um fluxo de tratamento das divergências com fornecedores. Compras e Fiscal precisam compartilhar critérios para identificar pendências e acompanhar sua resolução.

3. O capital de giro precisa de novas simulações

Uma projeção baseada apenas nas rotinas anteriores pode deixar de representar a relação entre pagamentos, recebimentos e tributos. Os efeitos dependerão da operação e dos mecanismos aplicáveis, inclusive do split payment conforme sua implantação.

O que priorizar: projetar cenários de caixa com diferentes prazos comerciais e condições de recolhimento. Também é necessário distinguir valores de créditos previstos daqueles efetivamente disponíveis para utilização.

4. Pendências fiscais precisam de acompanhamento e correção

Detectar uma divergência é o início do tratamento. Sem responsáveis, prazos e registro das providências, a ocorrência pode permanecer aberta e reaparecer em outras etapas do processo.

O que priorizar: organizar uma rotina de acompanhamento, classificar ocorrências por impacto e manter evidências das correções. Alertas automáticos podem apoiar esse trabalho, desde que sejam encaminhados a quem tem condições de agir.

5. Atualizar o ERP exige testar a operação completa

Uma atualização instalada não demonstra, por si só, que todos os processos da empresa estão preparados. Customizações, integrações e particularidades de cada unidade também precisam ser verificadas.

O que priorizar: testar fluxos de compra, recebimento, venda, faturamento e financeiro, incluindo devoluções, cancelamentos e exceções relevantes. As áreas usuárias devem participar da validação, com critérios claros para aprovar a entrada em produção.

Transforme os alertas em um plano de preparação

Cada risco precisa se desdobrar em uma ação, um responsável e um critério de conclusão. Esse plano permite acompanhar o avanço da preparação e direcionar recursos aos pontos de maior impacto.

Com 24 anos de expertise em Protheus®, a PRIA apoia sua empresa na conexão entre ERP, processos e equipes. Conheça como estruturar a preparação para a reforma tributária e proteger a continuidade da operação.

Antes de escolher uma tecnologia, vale fazer uma pergunta concreta: onde a operação está perdendo eficiência sem perceber? Os sinais costumam aparecer em estoques excessivos, pedidos que dependem de intervenções sucessivas, conferências repetitivas e decisões tomadas quando o problema já se tornou urgente.

Quatro situações em que o ganho pode aparecer

1. Estoque e capital imobilizado. Informações dispersas sobre consumo, pedidos e reposição dificultam ajustar os níveis de estoque. A automação pode conectar esses dados e sinalizar excessos ou necessidades de compra. O benefício deve ser acompanhado por indicadores como cobertura, giro e rupturas. Reduzir estoque exige preservar a capacidade de atender à demanda.

2. Pedidos e retrabalho. Quando um pedido passa por diversas conferências manuais, o tempo se acumula entre áreas. Validações automáticas e integrações podem reduzir redigitações e encaminhar exceções aos responsáveis. O ganho aparece na diminuição das intervenções, no tempo entre entrada e liberação e na capacidade de processar volume com consistência.

3. Conferências fiscais e operacionais. Divergências descobertas tarde consomem horas de investigação e correção. Regras automáticas podem identificar inconsistências mais perto da origem. Para medir o resultado, vale acompanhar o número de ocorrências, o tempo de resolução e as horas dedicadas às conferências. A equipe passa a concentrar atenção nos casos que exigem análise.

4. Abastecimento e decisões. Atrasos de fornecedores e desvios de consumo precisam ser percebidos antes de comprometer a produção. Alertas e análises podem ampliar essa antecedência. Quando adequada ao problema, a IA ajuda a identificar padrões; sua utilidade depende da qualidade dos dados e da validação das recomendações pela equipe.

Quanto a empresa ganha? Comece pela situação atual

Medir retorno exige conhecer o processo antes da mudança. Quantas horas ele consome? Quantas falhas ocorrem? Qual volume atravessa a operação? Quanto custa manter a solução funcionando?

Horas liberadas representam capacidade que pode ser direcionada a outras atividades. Para se tornarem economia financeira, precisam produzir um efeito concreto, como redução de horas extras ou de custos evitáveis. Da mesma forma, uma redução de estoque pode liberar capital uma vez, enquanto uma melhoria recorrente de produtividade gera benefícios ao longo dos meses. Separar esses efeitos evita superestimar o retorno.

Quando o ganho aparece? Depende do caminho até a operação

Os primeiros resultados dependem de implantação, integração, testes e adoção pelas pessoas. Uma conferência automatizada pode mostrar efeitos após a entrada em produção; melhorias em planejamento de estoque exigem observar ciclos de compra e consumo.

Uma boa estratégia define indicadores, responsáveis e momentos de avaliação desde o início. Robôs, IA e TOTVS Protheus® passam a trabalhar em função de objetivos claros, com acompanhamento dos resultados reais.

A PRIA conecta tecnologia, processos e equipes para transformar gargalos em oportunidades mensuráveis. Qual etapa da sua operação merece ser o próximo ponto de partida?

Para empresas que utilizam TOTVS Protheus®, essa preparação envolve tecnologia e decisões de gestão. O ERP precisa refletir as regras aplicáveis à operação, enquanto as equipes precisam interpretar seus efeitos sobre compras, negociações e planejamento financeiro. Quando essas duas frentes avançam juntas, a empresa ganha condições de decidir com mais segurança.

Comercial: descontos precisam conversar com a margem

A equipe comercial sabe até onde pode conceder descontos sem comprometer o resultado? Uma política construída sobre premissas antigas pode precisar de revisão conforme as etapas da transição e as características de cada operação.

O caminho começa por simular cenários: produtos, clientes, condições de pagamento e custos envolvidos. Uma venda com bom volume pode entregar uma margem insuficiente quando se consideram todos esses elementos. Por isso, o Comercial precisa receber orientações claras, apoiadas em informações consistentes do ERP e em análises validadas pelo Fiscal e pelo Financeiro.

Compras: a melhor proposta depende do custo completo

Comparar fornecedores apenas pelo valor apresentado na proposta pode esconder diferenças relevantes. Prazo, frete, qualidade, regularidade das entregas e tratamento tributário da aquisição precisam entrar na avaliação.

O aproveitamento de créditos de IBS e CBS segue condições legais, com particularidades conforme o regime e a operação. Isso reforça a importância de analisar documentos e informações do fornecedor com o apoio da área fiscal. O preço aparentemente menor pode deixar de ser a melhor escolha quando a empresa avalia o custo efetivo e o risco operacional da compra.

Financeiro: antecipar cenários para proteger o caixa

Margem e caixa são dimensões diferentes do negócio. Uma operação pode ser rentável e, ao mesmo tempo, exigir recursos antes de gerar recebimentos suficientes.

O Financeiro precisa simular como prazos de clientes e fornecedores, recolhimentos e aproveitamento de créditos se combinam ao longo da transição. Mecanismos como o split payment, conforme sua implantação e aplicação, também devem entrar nas projeções. A análise precisa considerar o cenário concreto da empresa, sem pressupor efeitos iguais para todos os negócios.

Protheus®: informações que sustentam decisões

Cadastros, regras fiscais, customizações e integrações precisam ser avaliados em conjunto. Além de atualizar o ambiente, é necessário testar os processos que ligam compra, recebimento, faturamento e financeiro. Uma inconsistência na origem pode atravessar várias etapas antes de aparecer no resultado.

Preparar a operação significa definir responsáveis, validar cenários e transformar dados em orientações para quem decide. A PRIA apoia sua empresa na preparação do Protheus®, conectando tecnologia, processos e equipes para conduzir essa transição com mais segurança.

Sua empresa já colocou Comercial, Compras, Fiscal e Financeiro na mesma conversa? Conheça o apoio da PRIA para transformar esse alinhamento em um plano de preparação.

É uma diferença importante.

Em muitas empresas, profissionais altamente qualificados ainda gastam parte significativa do dia conferindo informações, copiando dados entre sistemas, procurando documentos, atualizando controles, cobrando respostas, enviando mensagens padronizadas ou simplesmente tentando descobrir qual é o próximo passo de determinado processo.

Individualmente, essas tarefas parecem pequenas. Somadas ao longo das semanas e distribuídas entre diferentes áreas, podem representar centenas de horas de trabalho que poderiam estar sendo direcionadas para análise, relacionamento com clientes, tomada de decisão, inovação e resolução de problemas mais complexos.

É nesse contexto que a automação de processos deixa de ser apenas uma discussão sobre tecnologia.

Ela passa a ser uma discussão sobre modelo operacional.

Quando uma empresa automatiza uma tarefa repetitiva, o ganho não está apenas nos minutos economizados. A automação também pode reduzir erros de digitação, melhorar a rastreabilidade, garantir que regras sejam executadas de maneira consistente, facilitar o acompanhamento dos processos e diminuir a dependência de controles individuais.

Quando diferentes automações começam a se conectar, surge um efeito ainda mais importante: a operação passa a ganhar fluidez.

Um evento acontece. A informação é identificada. Uma regra é aplicada. Um sistema é consultado. Um documento é gerado. Uma mensagem é enviada. Um cadastro é atualizado. Uma pessoa é acionada somente quando sua decisão realmente é necessária.

Esse é um dos fundamentos da hiperautomação e da automação inteligente de processos: retirar das pessoas aquilo que máquinas e sistemas conseguem executar de maneira previsível para preservar a atenção humana justamente onde julgamento, criatividade e relacionamento fazem diferença.

Por isso, empresas que buscam eficiência operacional deveriam observar menos as ferramentas isoladamente e mais o fluxo completo do trabalho.

Onde existem filas?

Onde há retrabalho?

Onde informações são digitadas novamente?

Onde alguém precisa lembrar de executar o próximo passo?

Onde um processo depende excessivamente de uma única pessoa?

Onde profissionais especializados estão realizando atividades repetitivas?

Esses pontos normalmente indicam oportunidades reais de automação, integração de sistemas, RPA ou melhoria de processos.

E nem toda oportunidade exige um grande projeto. Muitas transformações começam com pequenas automações bem escolhidas que produzem resultados mensuráveis e criam conhecimento para iniciativas posteriores.

É por isso que talvez a pergunta mais produtiva não seja:

“O que podemos automatizar?”

Mas sim:

“Qual processo da nossa empresa consome hoje tempo, atenção e conhecimento humano que poderiam estar sendo utilizados para gerar mais valor?”

É dessa resposta que começam os verdadeiros saltos de eficiência operacional.

Criar capacidade contínua de automação muda a forma como a empresa evolui seus processos.

Essa diferença ajuda a entender o conceito de uma Esteira de Automação.

Em uma empresa real, as oportunidades de melhoria não aparecem de maneira organizada, uma de cada vez. Enquanto uma automação está sendo desenvolvida, outra área identifica um gargalo. Um projeto aguarda homologação. Um processo que parecia secundário passa a ganhar volume. Uma integração se torna necessária. Uma mudança no negócio cria uma nova prioridade.

Quando a automação depende exclusivamente de projetos isolados, cada nova oportunidade tende a começar praticamente do zero: identificar o problema, discutir prioridades, encontrar recursos, desenvolver, testar, homologar e acompanhar.

Isso pode tornar a evolução lenta e fragmentada.

Uma Esteira de Automação busca transformar esse movimento em um processo contínuo.

As oportunidades são identificadas e priorizadas. Os processos são analisados antes de serem automatizados. As soluções entram em desenvolvimento. As áreas responsáveis participam da validação. A automação é homologada, acompanhada e aprimorada. E, principalmente, cada projeto gera aprendizados que facilitam o próximo.

Essa lógica cria algo que um projeto isolado dificilmente consegue entregar sozinho: capacidade organizacional para automatizar continuamente.

Com o tempo, componentes tecnológicos podem ser reaproveitados, integrações já desenvolvidas servem de base para novas soluções, padrões ficam mais claros e as próprias equipes começam a identificar com maior precisão onde existem oportunidades de automação.

É por isso que uma esteira de automação de processos não deveria ser confundida apenas com uma fila de projetos.

Ela representa uma jornada que conecta estratégia, revisão de processos, desenvolvimento, homologação, operação assistida, aprendizado e escala.

A escolha do que automatizar também passa a ser mais estratégica.

Processos com grande volume, elevada repetição, regras bem definidas e poucas exceções normalmente oferecem condições particularmente interessantes para começar. Depois, conforme a organização amadurece tecnologicamente e aprende com as primeiras implementações, novas ondas de automação podem alcançar processos mais complexos.

Nesse modelo, RPA, integrações, APIs, inteligência artificial e o próprio TOTVS Protheus® deixam de ser iniciativas isoladas. Passam a fazer parte de uma arquitetura de evolução operacional.

É essa lógica que orienta a Esteira de Automação PRIA: criar ritmo e continuidade para que a empresa não precise redescobrir como automatizar a cada novo projeto.

Um processo gera resultado.

O resultado gera aprendizado.

O aprendizado melhora a próxima automação.

E a próxima automação amplia a capacidade da empresa de identificar novos ganhos.

Por isso, existe uma diferença relevante entre ter automações e ter uma estratégia de automação.

Automação tratada apenas como projeto entrega ganhos pontuais.

Automação incorporada como competência da empresa permite melhorar processos continuamente, ampliar o aproveitamento dos sistemas existentes e construir uma operação cada vez mais integrada, previsível e escalável.

Então vale fazer uma pergunta para a sua operação:

Qual processo da sua empresa já tem volume, repetição e regras suficientemente claras para entrar agora em uma Esteira de Automação — e servir de base para a próxima onda de resultados?

Pedidos foram realizados. Notas foram emitidas. pagamentos aconteceram. Bancos registraram movimentações. Clientes enviaram comprovantes. O ERP armazenou informações. Mesmo assim, em muitas empresas alguém ainda precisa reunir manualmente esses dados para descobrir o que aconteceu.

Quando informações financeiras ficam distribuídas entre e-mails, bancos, planilhas, arquivos, sistemas e o TOTVS Protheus®, a equipe pode trabalhar intensamente sem necessariamente conseguir dedicar tempo suficiente àquilo que realmente protege o caixa e sustenta o crescimento da empresa.

É aí que a automação de processos financeiros começa a gerar valor.

Automatizar o financeiro não significa retirar das pessoas o controle das decisões. Significa justamente o contrário: criar uma operação em que as informações estejam mais organizadas, atualizadas e disponíveis para que os profissionais possam decidir melhor.

Rotinas como captura de informações, conferências, conciliações, geração de documentos, envio de mensagens, atualizações de registros, avisos de vencimento ou integração entre diferentes sistemas podem, dependendo do processo, ser executadas automaticamente.

O resultado não deve ser medido apenas em horas economizadas.

Uma operação financeira automatizada também pode trazer:

menos dependência de controles individuais, porque o processo deixa de existir apenas na memória ou na planilha de alguém;

mais rastreabilidade, porque etapas e movimentações podem ser registradas e acompanhadas;

mais previsibilidade, porque tarefas recorrentes deixam de depender exclusivamente de lembretes ou ações manuais;

mais consistência, porque regras são executadas sempre da mesma forma;

e principalmente mais tempo para análise, permitindo que a equipe financeira se concentre em caixa, riscos, projeções, planejamento e apoio às decisões do negócio.

Esse é um ponto importante quando falamos em automação financeira integrada ao TOTVS Protheus: nem todo problema precisa ser resolvido com uma nova ferramenta.

Às vezes, a oportunidade está em utilizar melhor uma funcionalidade existente. Em outros casos, está em integrar o ERP com bancos, plataformas ou outros sistemas. E existem situações em que uma automação via RPA ou outra tecnologia pode eliminar etapas manuais sem exigir uma mudança estrutural do ambiente atual.

Por isso, na PRIA, a discussão sobre tecnologia começa antes da escolha da tecnologia.

Primeiro é preciso compreender o processo:

O que dispara essa atividade?

Quais informações são necessárias?

Quais regras precisam ser aplicadas?

Em quais sistemas os dados estão?

Onde existem exceções?

Quando é realmente necessária uma decisão humana?

Somente depois desse diagnóstico faz sentido definir se a resposta será uma parametrização do Protheus, uma integração, uma automação, RPA ou uma combinação dessas possibilidades.

E o ponto de partida não precisa ser uma transformação gigantesca.

Um único processo financeiro recorrente, com grande volume e muitas ações manuais, pode ser suficiente para demonstrar ganho de produtividade, redução de erros e retorno sobre o investimento.

A pergunta que pode abrir essa análise é simples:

Qual rotina financeira da sua empresa ainda exige trabalho manual diariamente, mesmo quando todas as informações necessárias já existem em algum sistema?

Talvez seja exatamente ali que esteja o primeiro processo pronto para entrar no piloto automático.

Nesse cenário, começam a surgir sintomas conhecidos: a mesma informação precisa ser digitada em mais de um lugar, diferentes versões de um arquivo passam a circular entre departamentos, controles dependem de uma pessoa específica e decisões importantes são tomadas com base em dados que precisam ser conferidos ou consolidados manualmente.

É justamente aí que vale fazer uma pergunta mais profunda: por que essa planilha existe?

Ela pode estar compensando uma parametrização desatualizada do Protheus, uma integração entre sistemas que ainda não foi realizada, uma funcionalidade do ERP pouco explorada, um processo que cresceu sem ser redesenhado ou mesmo uma atividade repetitiva que já poderia ser automatizada.

Por isso, quando uma empresa utiliza muitas planilhas paralelas ao ERP TOTVS Protheus, a melhor resposta nem sempre é eliminar as planilhas — e muito menos concluir imediatamente que é necessário trocar de sistema.

O primeiro passo deveria ser entender qual papel cada planilha desempenha dentro do processo.

Uma planilha de pedidos pode indicar que alguma informação comercial não está chegando corretamente ao ERP. Uma planilha de estoque pode revelar dificuldades de integração ou atualização. Um controle financeiro paralelo pode mostrar que conciliações, baixas ou consultas ainda exigem esforço manual. Já uma planilha de indicadores pode simplesmente mostrar que os dados existem, mas ainda não estão estruturados para chegar às pessoas certas no momento da decisão.

Esse diagnóstico é importante porque subutilizar o Protheus significa pagar por uma capacidade tecnológica que a operação ainda não está transformando em produtividade.

Antes de investir em outro ERP, aumentar a equipe ou criar novos controles, vale investigar três possibilidades: melhor parametrização, integração de sistemas e automação de processos.

Em muitos casos, reduzir o trabalho manual não depende de uma grande transformação tecnológica. Pode começar pela identificação de um único processo repetitivo, de alto volume e baixa complexidade, que hoje acontece fora do sistema.

A pergunta, portanto, não é apenas “quantas planilhas sua empresa utiliza?”.

A pergunta mais relevante é:

Quantas decisões e processos importantes da sua operação ainda dependem de informações que poderiam estar integradas, automatizadas ou melhor aproveitadas dentro do TOTVS Protheus®?

Uma empresa pode vender mais e, ao mesmo tempo, perder margem, atrasar entregas, aumentar erros e comprometer a experiência dos clientes.

A escalabilidade aparece quando a organização consegue absorver um volume maior sem aumentar na mesma proporção seus custos, controles, riscos e esforço operacional.

Por isso, toda empresa que pretende crescer deveria realizar um teste de estresse:

O que aconteceria se a demanda aumentasse 50% nos próximos meses?

O que deve ser analisado em um teste de crescimento?

O exercício não precisa prever exatamente o futuro. Seu objetivo é revelar onde a operação começaria a falhar.

Financeiro

O aumento das vendas elevaria a necessidade de capital de giro?

Como seriam afetados contas a pagar, contas a receber, cobrança, conciliação, faturamento e fechamento?

A empresa possui visibilidade suficiente para acompanhar caixa, margem e inadimplência durante a expansão?

Comercial e atendimento

A equipe conseguiria responder ao aumento de leads e clientes?

O histórico das interações está organizado?

Propostas, pedidos e solicitações circulam de maneira integrada ou dependem de mensagens, planilhas e conferências?

Compras e fornecedores

Os fornecedores conseguiriam acompanhar o crescimento?

O processo de cotação suportaria um volume maior?

A empresa conhece alternativas para itens críticos e acompanha os prazos de abastecimento?

Operação e logística

Qual etapa alcançaria primeiro seu limite?

Estoques, separação, expedição, transporte e comunicação estão integrados?

Exceções são detectadas automaticamente ou apenas quando um cliente reclama?

Pessoas e liderança

Quantas novas contratações seriam necessárias?

Essas pessoas seriam contratadas para gerar valor ou para sustentar tarefas administrativas e controles manuais?

Os líderes teriam tempo para orientar as equipes durante o crescimento?

O principal sinal de falta de escalabilidade

Um dos sinais mais evidentes aparece quando cada novo cliente exige um aumento quase proporcional de pessoas, planilhas, aprovações e conferências.

Nesse cenário, a empresa cresce em receita, mas também amplia sua complexidade.

O resultado pode ser:

• redução de margem;
• aumento de horas extras;
• atrasos;
• maior índice de erros;
• sobrecarga das lideranças;
• perda de qualidade;
• piora no atendimento;
• dificuldade para acompanhar indicadores.

Uma operação escalável não elimina pessoas. Ela evita que o crescimento dependa apenas da ampliação do trabalho manual.

Como ERP, RPA e IA ajudam a preparar a escala?

O ERP organiza os dados e as regras centrais da operação.

A RPA pode executar tarefas repetitivas e movimentar informações entre sistemas. Workflows podem estruturar aprovações, prazos e responsabilidades. A IA pode interpretar documentos, identificar padrões, classificar solicitações e apoiar análises.

Quando essas tecnologias são combinadas em processos bem desenhados, a empresa aumenta sua capacidade sem precisar multiplicar controles.

A Deloitte observa que empresas com maior avanço em IA costumam redesenhar um fluxo de ponta a ponta antes de escalar a aplicação para outras áreas.

Isso é importante porque automatizar tarefas isoladas pode acelerar partes do processo e manter o gargalo principal intacto.

Tecnologia sozinha não garante escalabilidade

Uma empresa pode possuir bons sistemas e continuar operando de maneira fragmentada.

Escalar exige conexão entre:

• estratégia;
• processos;
• pessoas;
• dados;
• ERP;
• integrações;
• automação;
• indicadores;
• governança.

Também exige desenvolvimento de competências.

O Fórum Econômico Mundial estima que 39% das competências dos trabalhadores serão transformadas ou ficarão desatualizadas entre 2025 e 2030.

Isso significa que preparar a operação envolve preparar as pessoas para trabalhar com novos fluxos, dados e tecnologias.

Como construir capacidade antes da urgência?

Um plano de preparação pode seguir cinco movimentos:

1. Simular o crescimento

Projetar o impacto de um aumento de 20%, 30% ou 50% sobre volumes, pessoas, sistemas, caixa e prazos.

2. Identificar os pontos de ruptura

Descobrir qual processo, área, fornecedor ou sistema alcançaria primeiro seu limite.

3. Medir a capacidade atual

Acompanhar tempo de ciclo, custo, volume, erros, exceções e esforço manual.

4. Priorizar intervenções

Revisar processos, corrigir dados, integrar sistemas e automatizar atividades com maior impacto.

5. Testar antes de ampliar

Implantar projetos-piloto, medir resultados e construir uma base segura para expansão.

Empresas mais maduras não esperam o crescimento gerar uma crise. Elas criam capacidade antes da urgência.

Quando tudo começa a dar certo

Uma grande oportunidade comercial pode chegar antes do esperado. Um novo contrato pode aumentar o volume rapidamente. Um concorrente pode sair do mercado. Um produto pode ganhar escala.

Nesses momentos, a empresa precisa estar preparada para responder sem comprometer a qualidade.

O pior momento para descobrir que a operação não estava pronta é justamente quando tudo começa a dar certo.

A PRIA ajuda organizações a realizar diagnósticos, identificar limites, revisar processos e conectar ERP, RPA, IA e outras tecnologias em uma jornada estruturada de transformação.

Se sua demanda aumentasse 50% nos próximos meses, qual parte da operação sentiria primeiro?

Fontes e referências

Deloitte, State of AI in the Enterprise 2026.
Deloitte, estudos sobre transformação e redesenho de fluxos de trabalho, 2026.
PwC, 29th Global CEO Survey, 2026.
World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.

É compreensível. O ERP está presente em grande parte da operação e acaba sendo o lugar em que os problemas se tornam visíveis.

Mas isso não significa que ele seja a origem.

Frequentemente, o sistema está refletindo inconsistências de dados, processos mal definidos, parametrizações inadequadas ou falta de uma estratégia de integração.

Antes de substituir o ERP, criar uma customização ou adicionar outra planilha, é necessário investigar a causa real.

Gargalo 1: “O relatório não bate”

Essa reclamação pode indicar diferentes problemas:

• cadastros duplicados;
• campos preenchidos de maneira inconsistente;
• lançamentos em períodos incorretos;
• parâmetros diferentes entre filiais;
• critérios distintos de apuração;
• integrações incompletas;
• relatórios construídos com regras divergentes;
• informações atualizadas fora do momento esperado.

Um relatório é o resultado de dados, regras e filtros. Quando esses elementos não estão alinhados, dois relatórios podem apresentar números diferentes mesmo estando tecnicamente corretos em suas próprias lógicas.

A primeira intervenção não deve ser criar um terceiro relatório. Deve ser compreender:

1. qual pergunta precisa ser respondida;
2. qual é a fonte oficial dos dados;
3. quais critérios estão sendo utilizados;
4. quem é responsável pela qualidade das informações;
5. quando os registros são atualizados.

A Gartner estima que dados de baixa qualidade representem um custo médio anual de US$ 12,9 milhões por organização, considerando perdas de produtividade, decisões incorretas e ineficiências.

Esse dado não significa que todas as empresas terão esse custo. Ele demonstra a dimensão que um problema aparentemente técnico pode alcançar.

Gargalo 2: “O Protheus é burocrático demais”

Em alguns casos, o sistema exige etapas porque existem controles fiscais, financeiros, contábeis ou de segurança necessários.

Em outros, a burocracia foi criada pela própria operação.

Aprovações acumuladas, preenchimento duplicado, campos sem utilidade, customizações antigas e processos que nunca foram revisados podem transformar uma rotina simples em uma sequência longa de ações.

O problema se agrava quando a empresa automatiza exatamente o processo existente, sem questionar se todas as etapas ainda fazem sentido.

Antes de automatizar, é importante mapear:

• objetivo do processo;
• entradas e saídas;
• responsáveis;
• decisões;
• aprovações;
• exceções;
• riscos;
• retrabalhos;
• atividades sem valor.

A Nintex recomenda revisar processos a partir de sua estrutura, em vez de mantê-los apenas porque sempre foram executados daquela maneira.

Em muitos casos, simplificar o processo gera mais resultado do que criar uma nova customização.

Gargalo 3: “O Protheus não conversa com nada”

Um ERP não precisa operar como uma ilha.

Ele pode trocar informações com CRM, bancos, plataformas fiscais, sistemas logísticos, portais, fornecedores, soluções de atendimento, ferramentas de automação e aplicações de inteligência artificial.

Quando isso não acontece, as causas podem incluir:

• ausência de arquitetura de integração;
• sistemas sem APIs adequadas;
• integrações antigas e pouco documentadas;
• falta de definição sobre o sistema de origem;
• dados incompatíveis;
• responsabilidades indefinidas;
• dependência de arquivos e planilhas;
• customizações que dificultam atualizações.

Criar integrações sem governança pode resolver um problema imediato e produzir vários problemas futuros.

A empresa precisa definir quais dados serão compartilhados, quem é responsável por eles, com qual frequência serão atualizados e como falhas serão tratadas.

A IBM destaca que dados duplicados, incompletos, inconsistentes e isolados em silos comprometem decisões e fluxos de trabalho.

Por que o ERP acaba levando a culpa?

Porque o ERP concentra os efeitos.

Uma regra mal definida aparece em um pedido. Um cadastro incorreto aparece no relatório. Uma integração falha aparece na conciliação. Uma aprovação desnecessária aparece como lentidão.

O sistema revela a consequência, mas a causa pode estar em outra parte da operação.

O que investigar antes de customizar ou trocar o sistema?

Antes de tomar uma decisão, vale responder:

• o processo está documentado?
• os responsáveis concordam sobre as regras?
• os dados estão corretos?
• a parametrização reflete a necessidade atual?
• existem customizações antigas interferindo?
• o problema ocorre sempre ou apenas em exceções?
• a integração foi desenhada de ponta a ponta?
• os usuários receberam capacitação?
• o recurso já existe de forma nativa?

Esse diagnóstico ajuda a distinguir quatro tipos de intervenção:

1. correção de dados;
2. revisão do processo;
3. parametrização ou atualização do ERP;
4. integração, automação ou customização.

A PRIA atua conectando conhecimento especializado em TOTVS Protheus®, visão de processos e tecnologias de automação para identificar a causa real dos gargalos.

Antes de culpar o ERP, investigue o que a operação está tentando mostrar.

Qual dessas frases aparece com mais frequência em sua empresa?

A) “O relatório não bate.”
B) “É burocrático demais.”
C) “Não conversa com nada.”

Fontes e referências

Gartner, estudos sobre qualidade e governança de dados.
IBM, conteúdos sobre qualidade, integridade e gestão de dados.
Nintex, conteúdos sobre gestão, revisão e automação de processos, 2025.

É uma quantidade significativa de capacidade operacional — e pode estar distribuída em pequenas atividades que ninguém percebe isoladamente.

Dez minutos para conferir uma planilha. Vinte minutos para transferir dados entre sistemas. Meia hora para localizar documentos. Algumas horas por semana corrigindo cadastros, cobrando aprovações ou refazendo relatórios.

Quando essas atividades se repetem todos os dias, o custo acumulado pode ser muito maior do que parece.

As 800 horas não devem ser interpretadas como uma média universal. Elas representam uma hipótese prática para que cada empresa investigue quanto tempo está sendo consumido por tarefas manuais e evitáveis.

Onde esse tempo costuma estar escondido?

As perdas aparecem principalmente em rotinas como:

• digitação repetida;
• conferência de informações;
• atualização de planilhas;
• movimentação de dados entre sistemas;
• busca de documentos;
• validação de cadastros;
• acompanhamento de aprovações;
• elaboração manual de relatórios;
• envio de notificações;
• correção de erros;
• tratamento de solicitações incompletas;
• controles criados fora do ERP.

Como cada ocorrência parece pequena, é comum que permaneça invisível. O problema aparece quando se multiplica o tempo médio pela frequência e pelo número de pessoas envolvidas.

Uma tarefa de 20 minutos realizada seis vezes por dia consome duas horas diárias. Considerando 200 dias úteis, são 400 horas por ano em apenas uma atividade.

O primeiro ganho: retirar pessoas do trabalho repetitivo

A automação pode executar tarefas baseadas em regras com mais velocidade e consistência.

Robôs de software podem acessar sistemas, consultar informações, preencher campos, gerar documentos e atualizar registros. Workflows podem organizar aprovações, prazos e responsabilidades. Soluções de IA podem classificar documentos, interpretar textos, extrair dados e apoiar decisões.

O primeiro resultado é direto: a empresa deixa de utilizar tempo humano em atividades que a tecnologia consegue executar adequadamente.

Segundo a Deloitte, 66% das organizações pesquisadas já relataram ganhos de produtividade e eficiência com IA.

Mas liberar horas não é suficiente. É necessário definir como essa capacidade será utilizada.

O segundo ganho: líderes e equipes conseguem pensar melhor

Quando a operação está permanentemente sobrecarregada, as pessoas trabalham em modo de reação.

Elas resolvem o problema mais urgente, mas não conseguem investigar por que ele continua acontecendo.

Ao recuperar tempo, líderes e equipes podem:

• analisar indicadores;
• identificar causas;
• revisar processos;
• melhorar regras;
• acompanhar clientes;
• desenvolver pessoas;
• prevenir riscos;
• testar novas soluções;
• construir conhecimento.

Esse é o ponto em que automação deixa de ser apenas uma iniciativa de redução de custos e passa a melhorar a qualidade da gestão.

A Deloitte aponta que 53% das organizações pesquisadas perceberam melhora em insights e decisões com a adoção de IA.

O terceiro ganho: criar uma cultura de melhoria contínua

Uma empresa realmente inovadora não é aquela que simplesmente comprou ferramentas de IA.

É aquela que desenvolveu o hábito de observar os processos, identificar desperdícios e questionar se existe uma maneira melhor de trabalhar.

Quando as primeiras automações demonstram resultado, as equipes começam a enxergar novas possibilidades. O Administrativo percebe oportunidades nos documentos. O Financeiro identifica conciliações. O Comercial encontra tarefas que atrasam vendedores. Compras observa etapas desnecessárias. A Logística encontra pontos de falta de visibilidade.

A tecnologia passa a fazer parte da forma como a empresa pensa sua operação.

Como descobrir onde estão as 800 horas?

O diagnóstico pode começar com cinco perguntas:

1. Qual tarefa se repete com maior frequência?

Frequência transforma minutos em centenas de horas.

2. Quantas pessoas executam a mesma atividade?

Uma perda pequena, multiplicada por várias pessoas, pode representar um custo relevante.

3. Quantos sistemas ou planilhas são utilizados?

Quanto maior a movimentação manual de dados, maior o risco de erro e retrabalho.

4. Quais atividades dependem de conferência?

Conferências geralmente sinalizam problemas de dados, integração ou desenho de processo.

5. Quais tarefas atrasam clientes ou decisões?

Nem toda perda deve ser medida apenas pelo custo do trabalho. Algumas afetam receita, prazo, experiência e risco.

Depois do levantamento, cada oportunidade pode ser avaliada considerando volume, tempo, estabilidade das regras, disponibilidade dos dados, riscos e retorno esperado.

Tempo recuperado precisa voltar para o negócio

Automatizar sem direcionar a capacidade liberada pode gerar um resultado limitado.

A empresa deve decidir antecipadamente como o tempo será reinvestido: atendimento, análise, inovação, relacionamento, prevenção, desenvolvimento ou crescimento.

Tempo recuperado não é apenas economia.

É capacidade operacional retornando ao negócio.

A PRIA ajuda empresas a identificar oportunidades, calcular ganhos, integrar automações ao ERP e transformar processos em excelência operacional, performance e inteligência de gestão.

Onde estão as 800 horas que podem fazer diferença em sua operação?

Fontes e referências

Deloitte, State of AI in the Enterprise 2026.
McKinsey, AI in the Workplace: A Report for 2025.
Nintex, estudos sobre automação e gestão de processos, 2025.